Die Neo-Bank Radicant ist dynamisch unterwegs und deshalb immer wieder auch ein Thema für die Medien und für die Politik. Wie gehen die Macherinnen und Macher mit Kritik um – und was treibt sie an? Was hat die junge Neo-Bank bisher erreicht? Wohin soll die Reise gehen und wie will Radicant die gesteckten Ziele erreichen?
Wir haben den Mann gefragt, der es am besten wissen muss: Anton Stadelmann, CEO der Radicant Holding, im Interview.
In wenigen Worten auf den Punkt der persönlichen Geschichte gebracht, wer ist Anton Stadelmann?
Ich würde mich als neugierigen Menschen bezeichnen, der sich beruflich gerne mit Innovationen und neuen Geschäftsmodellen beschäftigt. Dabei interessiere ich mich besonders für den Mehrwert, den neue Technologien und Möglichkeiten für Kundinnen und Kunden bereithalten.
Im Hinblick auf meine private Seite bin ich verheiratet und Vater zweier Kinder. Unsere Freizeit verbringen wir vor allem beim Sport und in der Natur.
Vor gut einem Jahr haben Sie auf dem heissen CEO-Sessel von Radicant Platz genommen. Ist der Sessel immer noch heiss – oder sitzen Sie inzwischen bequem?
Ein bequemer Sessel ist nicht das Ziel. Bequem steht bekanntlich auch im Widerspruch zu Bewegung und Innovation. Meine Rolle bei Radicant verlangt das stetige Vorantreiben von Innovation, Wandel und Disruption. Das bereitet mir grosse Freude, weil wir dadurch Mehrwert für unsere Kundinnen und Kunden generieren können. Es ist daher ja auch nachvollziehbar, dass solche Positionen eher "heiss" als "bequem" sind.
Sie haben Radicant einen radikalen Strategiewechsel verordnet. War dieser Turnaround schon Teil Ihres Pflichtenhefts beim Einstieg – oder mussten Sie darum kämpfen?
Radicant war bei meinem Antritt erst wenige Monate auf dem Markt. Die Bank hatte sich zuvor darauf fokussiert, technisch, regulatorisch und operativ live gehen zu können. Das war eine komplexe und herausfordernde Aufgabe, die Radicant mit Bravour gelöst hat. Ich habe nach meiner Ankunft mit meinem Team eine Strategie definiert, welche basierend auf den ersten Erfahrungen und der aktuellen Marktsituation erfolgsversprechend ist. Eine Schärfung der Strategie kurz nach Go-Live ist wichtig und richtig, um noch schneller und effizienter wachsen zu können.
Teil der neuen Strategie ist unter anderem ein aggressives Pricing, das Radicant über Nacht auf den Spitzenplatz der günstigsten Neo-Banken gehievt hat – warum haben Sie Radicant zum Leader in Sachen tiefer Gebühren gemacht?
Es gibt auf dem Schweizer Markt mehr als ein halbes Dutzend digitale B2C-Modelle im Banking. Aufgrund dieser Dichte muss man als "New Kid on the Block" unserer Meinung nach signifikant besser sein, wenn man Marktanteile gewinnen möchte. Wir sind uns dessen bewusst und haben unsere Stärken ausgespielt, um das beste Angebot zu lancieren. Dies ist für uns nur möglich, weil wir entscheidende Vorteile haben: Eine moderne und skalierbare Infrastruktur, durch welche wir effizienter funktionieren können als traditionelle Banken. Zum anderen kontrollieren wir einen grösseren Teil der Wertschöpfungskette als nicht regulierte FinTechs und können dadurch Kosten sparen. Diese Vorteile nutzen wir bei unserer Produktentwicklung – zum Beispiel, um bessere Konditionen anbieten zu können.
Als "New Kid on the Block" muss man signifikant besser sein, wenn man Marktanteile gewinnen möchte
Sind die tiefen Kosten ein Magnet und für die Neukunden-Gewinnung ein verkaufswirksames Argument?
Ja, wir haben nach den Produkt-Launches positive Wachstumseffekte sehen können. Neben der Neukundengewinnung haben sich auch die Nutzungs-Raten von bestehenden Kundinnen und Kunden erfreulich entwickelt.
Apropos Kunden: Sie haben kürzlich von einer positiven Entwicklung gesprochen – wie viele Kundinnen und Kunden hat Radicant aktuell?
Wir hatten per Ende 2024 mehr als 10‘000 Kundinnen und Kunden. Davon sind rund 15 Prozent auch Vermögensverwaltungskunden. Wir sind über dieses Wachstum sehr erfreut, weil wir eben nicht nur neue Kundinnen und Kunden gewinnen konnten, sondern weil diese uns auch intensiv nutzen, auch über mehrere unserer Angebote hinweg.
Jede Neo-Bank hat eine oder mehrere Besonderheiten – was gehört zu den hervorstechendsten Besonderheiten von Radicant?
Wir sind immer bestrebt, Dinge konsequent besser umzusetzen, als es bin anhin möglich war. Wir möchten bei allem, was wir tun, das nächste Level erreichen. Beispiel Onboarding: Der Zeitaufwand für den Onboarding-Prozess beträgt bei Radicant etwa vier Minuten. Oder Debitkarten: Wir haben die FX-Gebühren nicht nur – wie im Markt üblich – reduziert, sondern die Gebühr vollumfänglich gestrichen. Oder unsere Vermögensverwaltung: Wir berücksichtigen während unseres Investitionsprozesses nicht Nachhaltigkeits-Kriterien, sondern analysieren und erklären jeden einzelnen Investment-Titel im Hinblick auf seinen Beitrag zu den UN-Nachhaltigkeitszielen (SDG) – einfach, verständlich und für alle Kundinnen und Kunden transparent.
Wir stellen uns im Produkteentwicklungsprozess grundsätzlich immer wieder dieselbe Frage: Wie können wir einen WOW-Faktor generieren und was müssen wir tun, damit unser Angebot einmalig ist?
Kürzlich ist die Fusion von Radicant und Numarics vollzogen worden. Diese Fusion verfolgt konkrete Pläne – welche Neuerungen sind durch die vereinte Power an der Produktfront zu erwarten? Und wann?
Wir sind sehr zufrieden, dass wir den Zusammenschluss so schnell haben durchführen können und mittlerweile bereits an gemeinsamen Produkten arbeiten. Die Radicant-App von heute wird so bestehen bleiben, aber mit den Dokument-Management- und Administrationslösungen von Numarics ergänzt. Dadurch können unsere Kundinnen und Kunden zukünftig sämtliche Dokumente in ihrer Banking-App nicht nur speichern, sondern auch empfangen und bearbeiten.
Auf diese Weise schaffen wir neue Möglichkeiten, wie beispielsweise die automatisierte Vorbereitung für Steuererklärungen, sowie vertiefte Such- und Analysefunktionen. Zudem werden wir in der zweiten Jahreshälfte auch eine integrierte Banken- und Administrationslösung für KMU offerieren können. Auch hier werden wir bezüglich Features, Angebot und Gebühren neue Wege gehen.
Wir stellen uns immer wieder dieselbe Frage: Wie können wir einen WOW-Faktor generieren und was müssen wir tun, damit unser Angebot einmalig ist?
Ihr Unternehmen ist eine der wenigen Neo-Banken in der Schweiz mit eigener Banklizenz. Wie sind die dadurch anfallenden hohen Kosten und Ihre Tiefpreisstrategie unter dem Aspekt der Rentabilität unter einen Hut zu bekommen?
Eine Neo-Bank mit eigener Banklizenz vereint das Beste aus beiden Welten: Hochflexibel, schnell und technologiegetrieben auf der einen Seite. Verlässlich, sicher und mit tiefer Wertschöpfungskette auf der anderen Seite. Das ist meines Erachtens die richtige Formel für die Zukunft. Die Kehrseite dieser Medaille ist, dass Radicant als Bank mit bereits hohen, unvermeidbaren Fixkosten startet, welche auch aus regulatorischen Auflagen resultieren. Deshalb gilt es, möglichst schnell Volumen auf die Systeme zu bringen und die Plattform auch für breitere Angebote zu nutzen. Und deshalb werden wir in naher Zukunft beispielsweise auch Konten für KMU anbieten – auf der gleichen Plattform, die Konten für Privatkunden bereitstellt.
Wann wird Radicant profitabel sein und schwarze Zahlen schreiben?
Das hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Geschwindigkeit des Kundenwachstums, dem Zinsumfeld, möglichen Partnerschaften und vielen weiteren Faktoren. Stand heute sollten wir den Break-even in 2027/2028 erreichen.
Reisst der Politik schon vorher der Geduldsfaden? Aktuell läuft eine Unterschriftensammlung, um Radicant per Volksabstimmung vom Mutterhaus BLKB abzukoppeln – welche Auswirkungen kann diese Abstimmung auf Radicant haben?
Wir haben die Initiative zur Kenntnis genommen. Die politische Diskussion ist ein Ausdruck einer lebendigen Demokratie. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit mit der BLKB als Hauptaktionärin und starker Partnerin an unserer Seite.
Ihre Neo-Bank steht medial immer wieder mal im Fokus, oftmals mit den immer gleichen "Vorwürfen". Gibt’s mantrisch wiederholte Urteile oder möglicherweise auch Vorurteile, die Sie inzwischen nicht mehr hören können?
Es ist nicht das erste Mal, dass ich mich mit meinem Engagement einer gewissen Kritik ausgesetzt sehe. Das war bei Twint in den Anfangsjahren auch der Fall. Kritik ist häufig ein ständiger Begleiter, wenn man Innovation und Wandel vorantreibt, um am Markt neue Produkte zu lancieren. Wir nehmen die aufgebrachten Punkte ernst und setzen uns damit auseinander.
Kritik ist häufig ein ständiger Begleiter, wenn man Innovation und Wandel vorantreibt, um am Markt neue Produkte zu lancieren
Ein Blick in die Zukunft: Wo steht die Neo-Bank Radicant in drei Jahren?
Heute befindet sich Radicant noch im Aufbau. In drei Jahren wird Radicant das immense Potenzial voll ausschöpfen können, das sich aus der Kombination von Technologie, Greenfield und Banklizenz ergibt. Damit wird Radicant eine der führenden Digital-first-Universalbanken der Schweiz sein und Kundinnen und Kunden mit unkomplizierten, verbundenen und attraktiven Lösungen rund um Finanzen begeistern.
Und ein zweiter Blick: In welcher Verfassung zeigt sich die Branche der Neo-Banken in der Schweiz in drei Jahren – anders aufgestellte Neo-Banken, alle noch im Rennen oder ausgedünnte Reihen?
Neo-Banken werden meiner Meinung nach wichtiger werden. Jede Industrie, welche sich durch Technologie einem Wandel ausgesetzt sieht, wird sich auch mit neuen Wettbewerbern messen müssen. Das dürfte wohl auch in der Finanzindustrie nicht anders sein. In der ersten Phase der digitalen Disruption, also in den letzten rund zehn Jahren, haben Neo-Banken vor allem Kundenanteile gewonnen, aber noch nicht gleich signifikante Anteile an Erträgen. Das wird sich in der nächsten Phase ändern. Neo-Banken werden mutiger, operieren nun auch mit Lizenzen – und werden entsprechend auch ertragsseitig Marktanteile gewinnen.
Eine Frage zum Schluss und mit Blick auf Ihre junge Neo-Bank: Braucht die Schweiz tatsächlich eine weitere Bank?
Ja! Als neuer Wettbewerber kann, darf und muss man Produkte und Dienstleistungen komplett neu denken, um den bestehenden Kundennutzen zu erhöhen und Marktanteile zu gewinnen. Es braucht auch in einer regulierten Industrie neue Wettbewerber, die alles in Frage stellen, um bahnbrechende Innovationen für den Kunden zu liefern.
