Wie entwickeln sich die Bankenlandschaft und der Zahlungsverkehr aktuell und in Zukunft? Bei der derzeitigen Geschwindigkeit des Wandels – von Innovation und Disruption – stehen die Chancen für den Bankensektor besser als je zuvor. Doch auch wenn es sich um Chancen handelt, besteht für Finanzdienstleister ohne die richtige strategische Ausrichtung die Gefahr, dass sie mit einem unklaren Produktangebot und einer unklaren Marktpositionierung zu kämpfen haben.
Aufbrechen der Wertschöpfungskette im Bankwesen
Ein Beispiel für die gegenwärtige Disruption sind die sich wandelnden Geschäftsmodelle der Banken. In den meisten Branchen gibt es eine klare Trennung zwischen den Akteuren, die für die Produktion zuständig sind, und denjenigen, die Beratung, Verkauf und Vertrieb übernehmen. Das Bankwesen, insbesondere das Privatkundengeschäft, funktionierte bisher jedoch anders, da Finanzdienstleister versuchten, den gesamten Prozess, die Wertschöpfungskette und das Kundenerlebnis zu kontrollieren.
Im Firmenkundengeschäft ist bereits eine gewisse Entkopplung zu beobachten, indem FinTechs, interne Unternehmenslösungen und globale Grossbanken die Wertschöpfungskette aufbrechen. Zuvor war das Business der Branche jedoch sehr stark auf End-to-End ausgerichtet, also der Bereitstellung der gesamten Wertschöpfungskette – von der Beratung über den Verkauf und Vertrieb bis zur Herstellung von Produkten.
Aktuell ändern sich die Geschäftsmodelle der Banken. Banken müssen sich entscheiden, ob sie sich auf die Herstellung, den Verkauf und Vertrieb oder Beratungsdienste konzentrieren wollen. Triebfeder dieser Disruption ist der Aufstieg von FinTechs, die neue Technologien auf den Markt bringen, verstärkt von weiteren Faktoren wie Regulierung und Verbraucherverhalten.
Embedded Finance: der Übergang zu Banking as a Service
Es bleibt jedoch die Frage: Wie werden die Banken mit dem neuen fragmentierten Modell Geld verdienen? Ein grosser Teil der Antwort ist Banking as a Service (BaaS).
Die Grundlage für BaaS ist Embedded Finance – ein Konzept, das zu einer gewissen Verwirrung führte. Manche denken, dass es sich dabei um Modelle handelt, bei denen Banken schlicht die Zahlungssysteme anderer Anbieter einbinden, um Grössenvorteile zu erzielen. Meiner Meinung nach geht es aber um etwas ganz anderes: Nicht-Banken können ihren Endkunden Bankdienstleistungen anbieten.
Wir sprechen mit vielen Nicht-Banken, die dies anstreben. Versicherungsgesellschaften zum Beispiel bieten ihren Kunden schon seit längerem auch Bankdienstleistungen an. Ihr Service für den Kunden geht über eingebettete Zahlungen hinaus und nutzt Informationen aus den Kernbankdaten der Banken, um das gesamte Kundenerlebnis von der Anmeldung über die Prämienzahlung bis hin zum Schadensfall zu ermöglichen und die Preise und das Produktangebot auf diesem Weg selbst zu gestalten.
Sind sich die Banken, die auf diese Weise im Bereich BaaS zusammenarbeiten, des Potenzials bewusst, welches mit dem Anbieten dieser Dienstleistungen einhergeht? Derzeit scheinen sich die meisten Banken, mit denen ich spreche, immer noch auf die Bereitstellung von Produkten zum Zahlungsverkehr zu konzentrieren, da sie glauben, dass dies ihr Alleinstellungsmerkmal ist.
Doch sie könnten einen wichtigen Punkt übersehen: Das Vertrauen, das sie sich bei ihren Kunden aufgebaut haben. Dieses Vertrauen könnte voll ausgeschöpft werden, wenn jemand erwägt, ein Bankkonto bei einem Supermarkt, einer Fast-Fashion-Kette oder einem Fussballverein zu eröffnen. Banken und die Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten, könnten aus diesem Vertrauen Kapital schlagen, indem sie zeigen, dass die vertrauenswürdige Marke der Bank hinter den BaaS-Funktionen steht. Sie könnten auf diese Weise das Vertrauen der Kunden in die eingebetteten Dienste (und deren Inanspruchnahme) stärken.
