Liest man in diesen Tagen Strategiepapiere und definierte Ziele von Finanzinstituten, kommt in der Regel kein Bericht ohne die Stichworte "Nachhaltigkeit", "Profitables Wachstum" und "Konzentration auf das Kerngeschäft" aus.
Das ist weder gut noch schlecht, zumal es sich dabei um die Selbstverständlichkeiten handelt, die vom Markt und auch von Bankkunden erwartet werden. Interessanter, aber auch deutlich seltener, bleiben die innovativen Ausreisser, die experimentellen Laborfelder, die mutigen Vorhaben. Das sind jene Zielmarken und Projekte, die Unterschiede schaffen können. Sicher für die Bank selbst, im besten Fall für den gesamten Finanzplatz, im allerbesten Fall mit Ausstrahlung weit über die Landesgrenzen hinaus.
Die Strategie der BKB für die Bank Cler und die Basler Kantonalbank
Produktivität und Wachstum erachtet Verwaltungsratspräsident und Vorsitzender der Konzernleitung, Basil Heeb, im zu erwartenden wettbewerbsintensiven und herausfordernden Umfeld als zentrale Faktoren, er fasst zusammen:
«Unsere Strategie ist auf Wachstum im Kerngeschäft ausgerichtet. Wir fokussieren in den kommenden Jahren bewusst auf unsere Stärken und wollen hier klare Akzente setzen. Die Bank Cler konzentriert sich auf Wachstum im Privatkundengeschäft, im Private Banking und bei den Immobilienkunden in der gesamten Schweiz. Sie setzt auf einfache und modulare Produkte, eine umfassende und zielorientierte Beratung sowie eine Erhöhung des Selbstbedienungsgrades bei Produkten und Dienstleistungen. Hierbei steht das durchgehende Kundenerlebnis im Zentrum.»
Die Bank Cler will zudem ihre Kompetenz als Anlagebank stärker kommunizieren und damit das Ziel des Konzerns mittragen, BKB als erfolgreichen Anbieter von Anlagelösungen für Familien, Stiftungen und Pensionskassen im Markt zu positionieren. Weitere strategische Ziele, die bis 2025 gelten sollen:
Ausbau von Partnerschaften
Um neue Märkte zu erschliessen und neue Kundinnen und Kunden zu gewinnen, will der Konzern vermehrt auf Partnerschaften setzen. Im Falle der Bank Cler sollen partnerschaftliche Beziehung zu den Genossenschaften, insbesondere zu Wohnbaugenossenschaften im Vordergrund stehen. Zudem sollen Partnerschaften im Zusammenhang mit der Neobanking-App Zak in Zukunft weiter ausgebaut werden.
Nachhaltigkeit soll konsequent vorangetrieben werden
Der Konzern BKB will eine ambitionierte Strategie zur Senkung von Klimarisiken verfolgen und den Ausbau von klimafreundlichen Investitionen fördern. Das nachhaltige Produkt- und Dienstleistungs-Angebot soll bis 2025 weiter ausgebaut werden mit dem Ziel, in allen Produktkategorien nachhaltige Lösungen anbieten zu können. Im Besonderen soll der Dekarbonisierungsprozess mit spezifischen Finanzierungsinstrumenten unterstützt werden.
Gemeinsame Infrastruktur und Cloud-Applikationen
Die Bank Cler und die Basler Kantonalbank werden weiterhin mit ihrer eigenständigen Marke im Markt auftreten. Der Konzern BKB verfügt jedoch über eine gemeinsame Infrastruktur, um Fachwissen zu bündeln und Effizienzgewinne durch Skaleneffekte zu ermöglichen. Die dadurch verbesserte Produktivität soll weiter erhöht, die Komplexität gleichzeitig reduziert werden – deshalb vereinfachen und standardisieren beide Banken ihre Kernprozesse kontinuierlich. Dabei sollen nicht-differenzierende Tätigkeiten gezielt ausgelagert und es soll vermehrt auf Cloud-Applikationen gesetzt werden.
Selbstbedienungsgrad soll erhöht werden
Veränderte Lebens-, Arbeits- und Konsumgewohnheiten von Kundinnen und Kunden rücken zunehmend Dienstleistungen über digitale Kanäle in den Vordergrund. Deshalb sollen die beiden Banken den Selbstbedienungsgrad ihrer Dienstleistungen erhöhen, um damit ein durchgängiges Kundenerlebnis zu schaffen. Dazu werden Infrastruktur und Funktionalitäten sowie das Cyber-Risk-Management des Online- und Mobile Banking kontinuierlich ausgebaut.
Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus
Die Entwicklung der Stärken der einzelnen Mitarbeiter soll ein wichtiger Eckpfeiler in der neuen Wachstumsstrategie sein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen in ihrer Entwicklung unterstützt, Talente gefördert und das Wissen sowie die Beratungskompetenz, insbesondere im Bereich der Nachhaltigkeit, soll ausgebaut werden. Im Vordergrund soll ein breites Spektrum an Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten stehen. Durch moderne Arbeitsumgebungen und durch eine Lern- und Feedbackkultur soll die konzernweite und bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert werden.
Was nicht mehr zur Strategie des Konzerns gehören wird
Keen Innovation AG wird geschlossen
Die Tochter Keen Innovation entwickelt und testet als Innovations-Werkstatt und Think Tank neue Geschäftsmodelle für die Konzernbanken Basler Kantonalbank und Bank Cler. Ein Ideen-Labor für digitale Zukunftslösungen, die der Markt noch nicht kennt – gedacht und entwickelt nahe bei neuen Wünschen und Anforderungen von Kunden.
BKB wird den Betrieb ihrer Ideen- und Innovations-Werkstatt einstellen und Keen Innovation schliessen – mit der Intention, die Innovations-Anstrengungen direkt in die beiden Banken integrieren zu wollen. Das wird allerdings kaum funktionieren, wegweisende Ideen und aussergewöhnliche Lösungen entstehen selten im überladenen Office-Alltag von Banken. Erfahrungsgemäss bilden eine Startup-DNA und die Freiheit der grünen Wiese den wirklich fruchtbaren Boden für Innovationen.
Bitcoin-, Krypto- und Wallet-Pläne werden gekippt und beerdigt
Mit Alain Kunz hat die Bank Cler vor einem Jahr einen Krypto-Experten als Leiter Digital Assets an Bord geholt. Nach einer Kundenbefragung hat die Bank aufgrund der positiven Rückmeldungen ihr eigenes Krypto-Projekt konkretisiert und für 2021 "ein Angebot für den Handel und die Verwahrung von digitalen Vermögenswerten" angekündigt, MoneyToday.ch hat berichtet.
Womit Swissquote, Bison sowie die Neo-Banken Yapeal und Yuh punkten, neben zahlreichen Neo-Brokern, wird bei der Bank Cler in nächster Zeit keine Rolle spielen. Das Projekt "Digital Assets" wird gestoppt, vorläufig auf Eis gelegt und das Team wird aufgelöst. Der Konzern positioniert sich neu als Smart Follower, legt damit den Mantel des Pioniers ab und begnügt sich in Zukunft mit der Rolle des Beobachters.
Der Schritt zurück
Ob bei der einen Kehrtwende Kostenüberlegungen und bei der anderen Smart Follower-Gründe im Vordergrund stehen, bedauerlich bleibt der Schritt zurück und die Preisgabe von bereits besetztem Terrain trotzdem. Klassische Banken, die eine eigene Innovations-Werkstatt unterhalten und Finanzinstitute, die sich konkret mit "Digital Assets"-Projekten profilieren, sind dünn gesät und bilden die Ausnahme.
BKB war in beiden Fällen diese Ausnahme und damit für die Bank Cler als Wegbereiter und Pionier im Spiel. Der Bankenplatz braucht solche Pioniere – ohne sie lesen sich die Stragegiepapiere der verschiedenen Banken immer ähnlicher. Das ist nicht unbedingt ein Makel, einfach erwarteter Standard ohne Überraschungen, wird jedoch auch keine Unterschiede schaffen, weder national noch international. Diese Unterschiede dürften im aktuell herausfordernden Marktumfeld mit sehr vielen neuen Playern und smarten Angeboten zunehmend wichtiger werden.
Die finanzielle Ziele für die Strategieperiode bis 2025
Der Konzern gibt sich Messgrössen für den finanziellen Erfolg seiner Strategie und legt die folgenden Zielwerte fest, die bis 2025 erreicht werden sollen: Die Kosteneffizienz (Cost-Income-Ratio) soll maximal 55% und die Eigenkapitalrentabilität (Return-on-Equity) mindestens 6% betragen. Die finanzielle Stabilität soll mit einer Gesamtkapitalquote von über 17% und einer Finanzierungsquote (Net Stable Funding Ratio) von über 110% sichergestellt werden. Das Kapital soll risikogerecht und effizient eingesetzt werden und eine Kapitaleffizienz (Return-on-Risk weighted Assets) von mindestens 1,25% erreichen.